AIP – Lech Kaniuk

Dzisiejszym gościem live AIP jest “seryjny” przedsiębiorca Lech Kaniuk, współtwórca sukcesu Pizza Portal i iTaxi. Jak zaczęła się Twoja przygoda z biznesem?

Gdybym miał znaleźć taki moment, kiedy zacząłem z czymś zbliżonym do biznesu – miałem ok. 10 lat, kiedy zauważyłem, że sąsiadka wracająca z zakupów miała ze sobą kwiaty. Pomyślałem sobie, że fajnie by było coś na tym zarobić. Kiedy wyprowadziliśmy się do Szwecji, a miałem wtedy półtora roku, cały nasz majątek to był maluch wypełniony pieluchami. Nasz start był taki, że mieliśmy mało pieniędzy i jeśli coś się chciało, to trzeba było samemu na to zarobić i szukałem pomysłów. I właśnie ta pani mnie zainspirowała. Skoro ludzie kupują kwiaty i przynoszą je do domu, to może chcieliby kwiaty dostarczone prosto pod mieszkania. Wokół naszego domu było sporo kwiatów, więc zerwałem, zaczęłam chodzić po sąsiadach i okazało się, że kupują, więc był to świetny, bardzo marżowy biznes. Gdy skończyły się kwiaty dookoła bloku i “baza klientów”, musiałem szukać nowych miejsc do zbierania kwiatów i polowania na klientów. Obok była dzielnica domków jednorodzinnych – nowe kwiaty, nowi klienci. Zerwałem kwiaty przed jednym domkiem, zapukałem do drzwi i zapytałem, czy nie chce pani kupić kwiatów. Pani zerknęła, sprawdziła swój ogród i zapytała czy to przypadkiem nie są jej kwiaty. Przyznałem się, pani zapłaciła mi 5 koron (ok. 2,5 zł) i powiedziała, żebym więcej tego nie robił. I tak zakończył się mój pierwszy biznes. To był początek, dzięki któremu zrozumiałem, że własnym wkładem, własną pracą mogę coś osiągnąć i coś zarobić. 

Po jakimś czasie zainspirowała mnie pewna tragiczna sytuacja. Podczas reportażu o pożarze w domu, w którym ktoś chyba nawet zginął, mówili, że gdyby ludzie mieli więcej alarmów przeciwpożarowych, to byłaby większa szansa na ratunek. My mieszkaliśmy w bloku, gdzie było bardzo dużo starszych osób, pomyślałem sobie, że to jest jakiś pomysł. My w domu nie mieliśmy alarmu przeciwpożarowego. Poszedłem do sklepu, kupiłem alarm i chciałem zamontować u nas w domu. Trzeba było wywiercić dziurę w suficie, żeby zamontować alarm i to nie było takie proste. Zainspirowało mnie to jednak do tego, żeby spróbować prawdziwego biznesu – sprzedaży alarmów przeciwpożarowych razem z instalacją. A skoro mieszka wokół dużo starszych osób, nawet jak kupią alarm, pewnie nie chcieliby wchodzić na drabinę i samodzielnie instalować. To już był koncept na porządny biznes – miałem ok. 15 lat. Wtedy moim celem było zarobienie pieniędzy, marzyłem o prawie jazdy na motocykl i o własnym motocyklu. W międzyczasie dostałem inne oferty pracy. Znajomi rodziców wiedzieli, że szukam możliwości, biorę różne prace i dorabiam. Jak dostałem kilka takich propozycji, to już nie musiałem kontynuować tego biznesu, bo prałem w pralni, pracowałem w pizzerii – tak zarabiałem na swoje marzenia. 

Wyczuwam pewną spójność, która nastąpiła lata później, związaną z Pizza Portal – czułeś już branżę, bazując na własnym doświadczeniu?

Tak, rzeczywiście znałem branżę od podstaw – krojenie sera i składanie kartonów do pizzy to moje pierwsze doświadczenie w pizzerii. Poznałem biznes dużo wcześniej, zanim zaczęliśmy z Online Pizza, Pizza Portal i Delivery Hero. Wtedy zarabiałem, żeby samemu nagrać i wydać płytę CD – takie miałem marzenie. Jakieś 10 lat później ta pizzeria, w której pracowałem, dołączyła się do Online Pizza, więc historia rzeczywiście zatoczyła koło. 

Jak opowiadałeś o tym lokalnym budowaniu biznesu – kwiatowym i alarmów przeciwpożarowych, już pojawiła się taka pierwsza rada, żeby dostrzegać potrzebę lokalną i nauczyć się na nią odpowiadać. Ale rozumiem, że lean startupi tego typu pomysły nie funkcjonowały jeszcze?

Prawda jest taka, że nawet przy Online Pizza i Pizza Portal nie zetknąłem się jeszcze z taką koncepcją i nomenklaturą. Trochę wynikało to z tego, że nie mieliśmy funduszy i nie było nas stać na coś innego niż lean,ale rzeczywiście – jedną z takich rzeczy, których się nauczyłem, było na pewno to, że jeśli jest się otwartym i patrzy się w różnych kierunkach, to tych możliwości widzi się bardzo dużo. Powiedziałbym, że czasami to jest też moje przekleństwo, bo możliwości widzę wszędzie i bardzo bym chciał tworzyć różne biznesy i rozwiązywać problemy, co też poniekąd doprowadziło do tego, czym się dzisiaj zajmuje. Fajnie by było zaadresować wszystkie potrzeby na rynku.

Czytałem w Twojej biografii, że studiowałeś w Szwecji. Co Cię skłoniło do tego, żeby wrócić do Polski i tutaj robić biznes?

Prawda jest taka, że dorastałem w Szwecji i w zasadzie Polska była dla mnie obcym krajem. Do Szwecji wyprowadziliśmy się, jak miałem półtora roku. W tej chwili jestem w Polsce prawie 10 lat. Na końcu 2009 roku przeprowadziłem się do Polski, żeby założyć Pizza Portal, czyli nasz oddział Online Pizza. My już kilka lat działaliśmy z Online Pizza w Szwecji i wiedzieliśmy, że udaje nam się tworzyć biznes, który ma rację bytu. Ludzie, którzy zaczynają zamawiać – kontynuują zamawiać, jest dobry word of mouth, restauracje również są zainteresowane. To był też taki czas, kiedy zaczynaliśmy, czyli lata 2005-2006, gdzie nie było Facebooka, albo przynajmniej nie było w Szwecji czy w Polsce, w takiej skali, w której jest dzisiaj. Te restauracje raczej też nie miały stron internetowych, a jak już miały, to tak naprawdę była to zeskanowana ulotka w PDF. Tworząc ten biznes, czyli tworzenie katalogu do menu tych restauracji i możliwości zamówień, wiedzieliśmy, że to zaczyna się dziać nie tylko w Szwecji, ale też w innych miejscach na świecie, więc zaczęliśmy się spieszyć. Taką jedną dużą ambicję, którą sobie postawiliśmy, to bycie jednym z najbardziej znaczących graczy w Europie i zaczęliśmy nasze skalowanie na inne rynki, poza Szwecję. Pierwszy rynek to była Austria – zainwestowaliśmy w raczkujący portal, który przesyłał zamówienia faxem. My już mieliśmy lepszą technologię, więc udało się ich zachęcić, żeby dołączyli do nas i korzystali z naszej technologii. Już wtedy chcieliśmy wejść na inne rynki, ale nie mieliśmy dużego kapitału, więc patrzyliśmy na rynki, które były “tańsze” dla naszej spółki, żeby zrekrutować ludzi i się utrzymać. Polska była bardzo interesująca. Po pierwsze dlatego, że to jest duży kraj. Zadzwoniłem do 200 restauracji, pytając czy mają jedzenie z dostawą. Jak się pytali na jaki adres, to odkładałem słuchawkę i to było moje badanie rynku czy ludzie rzeczywiście zamawiają jedzenie z dostawą. Wtedy 60% Polaków miało dostęp do Internetu, w większości w dużych miastach, które były naszym targetem. Po takiej analizie, że Polska wydaje się być dobrym następnym krajem do naszego biznesu, a z racji tego, że pochodzę z Polski i rozmawiałem po polsku z rodzicami, więc w miarę dobrze posługiwałem się językiem polskim, to padło na mnie. Sprzedałem prawie wszystko, co miałem, przeprowadziłem się samolotem i w 2009 roku zacząłem zakładać polski oddział Online Pizza. W 2010 roku założyliśmy oddział w Finlandii i 2 lata później dołączyliśmy do grupy Delivery Hero, która wtedy była tylko w Niemczech i Wielkiej Brytanii. My jak dołączyliśmy, to dodaliśmy 4 kraje – Szwecję, Finlandię, Polskę i Austrię. To była baza do tego, żeby później pozyskiwać bardzo duży kapitał i rozwijać Delivery Hero do tego, czym jest dzisiaj, czyli funkcjonowanie w ok. 50 krajach, 200 000 restauracji i kilka tysięcy osób zatrudnionych na całym świecie, a wartość spółki to ponad 5 mld euro. Jak sobie przypominam, kiedy wyjeżdżaliśmy do różnych miast, żeby pozyskiwać restauracje, to nie mieliśmy pieniędzy na hotele, więc spaliśmy w samochodzie. To była ewolucja naszej firmy. 

Fantastycznie się tego słucha, to historia pełna pracy organicznej, wszystko trzeba było wypracować. Nie dalej jak wczoraj rozmawiałem z osobami, które chcą prowadzić swój biznes i poczuły się zniechęcone, kiedy wysłały pięć maili i dostały odpowiedź tylko na jeden, a Ty mówisz, że przedzwoniłeś setki restauracji.

Powiedziałbym, że nie są gotowi do tego, żeby być przedsiębiorcą. Prawda jest taka, że to jest nieustanne pasmo porażek. Tak wygląda życie przedsiębiorcy. To po prostu ewoluuje i ma się trochę inne problemy. Oczywiście przyjemnie się komunikuje sukcesy, dobre rozwiązania, ale trochę nie widać tej drogi, jak się do tego doszło. Często jest tak, że ludzie odnoszą wrażenie, że ktoś wpadł na genialny pomysł i go teraz realizuje. Ale pomysł, który był zalążkiem naszego biznesu, ulotki, których trzeba było szukać, bo restauracje nie mają zdigitalizowanych swoich menu, to pomysł, żeby to zebrać w jedno miejsce i wiedzieć skąd zamawiać, gdzie zerknąć, jak będziemy chcieli zamawiać jedzenie. Później pomyśleliśmy, że skoro i tak zrobimy katalog, a wszystkie inne rzeczy można zamawiać przez Internet, to czemu nie można zamówić prostej pizzy z dostawą? To zróbmy do tego zamówienia. Ale jak mamy przekazywać te zamówienia? Trzeba się zastanowić, żeby zrobić panel po drugiej stronie, na którym będą przyjmowane zamówienia. To piszemy panel, program jest gotowy i zaczynamy chodzić do restauracji z taką ofertą. Okazało się, że większość restauratorów w ogóle nie miało komputera w restauracji, a jak już mieli komputer, to niekoniecznie był połączony z Internetem, więc napotkaliśmy na pierwszą barierę. Najprościej było zaoferować komputer z Internetem, razem z naszym oprogramowaniem, więc zaczęliśmy działać w taki sposób. To szło bardzo opornie, bo za to trzeba było więcej zapłacić, ktoś przy okazji chciał kupić sobie komputer, to była okazja. Później się okazało, że skoro kupowali te komputery od nas, to na jedno zamówienie mieliśmy 20-30 telefonów od tych restauratorów, że albo wirus, albo coś nie działa, coś nie łączy z Internetem i teraz ktoś musi przyjść i serwisować, a nie o taką drogę nam chodziło. To zastanowiliśmy się jak przekazywać zamówienia do restauratorów w sposób taki, że nie mogą za bardzo czegoś zepsuć. W Austrii mieli np. fax, ale to też było rozwiązanie zawodne – kończył się papier, tusz. Jak linia była zajęta nie widzieliśmy, czy klient złożył zamówienie i jak dzwonił po godzinie z pytaniem gdzie jedzenie, to okazywało się, że wtedy papieru zabrakło w faxie i restauracja nie dostała zamówienia. Wysyłanie SMS do właściciela na jego telefon komórkowy – to też nie było dobre rozwiązanie. Pomyśleliśmy, żeby zrobić coś dedykowanego, ale nie mieliśmy pieniędzy. W Inkubatorze znaleźliśmy firmę, która dałaby radę to zrobić. Nie mieliśmy wtedy pieniędzy, ale zaproponowaliśmy udziały w naszej firmie i zgodzili się. I tak zrobiliśmy nasze pierwsze terminale. Okazało się, że rozwiązanie jest bardzo dobre, ale przyciski w terminalu miały przerwy jak w zwykłej klawiaturze. Terminale stawiali na blacie, gdzie robili pizzę, po tygodniu było w nich pełno jedzenia. Ale wiedzieliśmy, że to dobry trop, zrobiliśmy terminale z niskimi przyciskami i zalaminowaliśmy je plastikiem. Okazało się, że to dobrze zadziałało. I to jest taka historia product developmentu, gdzie szukamy jak ten proces rozwiązać w dobry sposób. To były lata interacji z klientami, restauracjami i niepoddawanie się po pięciu mailach. Warto robić A-B testy, nie tylko kampanii marketingowej, ale też swoich produktów, swojej strony, zobaczyć co działa, co nie działa. Cały czas trzeba stawiać hipotezy, próbować je zderzać z rynkiem i słuchać feedbacku. Niekoniecznie rozwiązanie, które mamy dzisiaj i obecnie się sprawdza, będzie się również sprawdzało za rok, dwa, czy pięć lat. 

Sprzedać prawie wszystko i spać w samochodzie – czy brak pieniędzy na codzienne życie nie zniechęcał?

Oczywiście brak pieniędzy jest elementem stresującym. Przeżywałem takie momenty, kiedy płakałem, że mi się ketchup skończył, bo wiedziałem, że muszę jeść suchy makaron, bo nie stać mnie na nic innego. Z drugiej strony, jeśli ktoś naprawdę wierzy w to, co robi i czuje, że jest progres, że klient się pojawia, że ktoś, kto skorzystał, się z tego cieszy i poleca innym, dzwonią i pytają o nasz produkt, zdobywamy kolejnego klienta – to jest bardzo duża satysfakcja, że realizujemy nasz własny pomysł. Jeśli miałbym wybrać pomiędzy tym, że jem makaron z ketchupem, a czasami bez i mam 100% udziałów we własnej firmie albo pozyskuję inwestora bardzo wcześnie i mam trochę większy komfort, ale ten komfort jest złudny i będzie bardzo dużo kosztował w przyszłości, to wybrałbym trochę cięższy okres na początku, bo to nie jest coś, co nas zabije, a opłaci się później. 

Jeśli mówimy o AIP – kiedy startujemy ze swoim biznesem i chcemy pozyskiwać inwestorów, trzeba zwrócić uwagę na jedną rzecz, która bardzo zniechęca inwestorów – kiedy pozyskujemy pieniądze i pokazujemy w budżecie, że mamy bardzo wysokie wynagrodzenia własne – to jest coś, co jest niemile widziane. Z drugiej strony, jak pozyskujemy bardzo wcześnie kapitał, to musimy testować nasz biznes i niewykluczone, że musimy zrobić tzw. pivot, czyli zmienić ten biznes. Jeden ze startupów, w które zainwestowałem, miał być aplikacją związaną ze sportem, a dzisiaj jest związana z logistyką. To jest bardzo duży pivot, co oznacza, że jak ktoś zainwestował, bo wierzył w ten pierwotny pomysł, nagle jest udziałowcem w spółce, która niekoniecznie go interesuje. Jeśli to jest typowy inwestor, a nie anioł biznesu, to powie “nie w to zainwestowałem, chcę wyjść z tej inwestycji”. A jeśli zainwestuje w spółkę i wszystko idzie w dobrym kierunku, jeśli my wierzymy w to i chcemy rozwijać, to nasz horyzont czasowy jak długo chcemy robić ten biznes, może być nieskończony. A fundusz po 5-10 latach chce wyjść z inwestycji, inwestor może to wymuszać, a jeśli nie stać nas, żeby wykupić inwestorów, może to oznaczać, że musimy np. wyjść na giełdę, sprzedać spółkę albo wpuścić kogoś innego, z którym niekoniecznie będzie nam się dobrze współpracowało. Jeśli mogę wybrać, to wolę mieć 100% spółki lub znaczną większość udziałów i trudniejszy początek, niż mieć inwestorów, którzy będą mi później dyktowali warunki.

Wraz z rozwojem swojej kariery stałeś się aniołem biznesu. I dzisiaj spotykasz dużo zespołów startupowych, które chcą przykuć Twoją uwagę, chcą, żeby w nie zainwestować. Jakie błędy pojawiają się najczęściej w początkowej fazie rozwoju, jak ich unikać?

Jeden element to operacyjny, dotyczący rozwoju naszej firmy, niezależy od finansowania, a drugi to kwestia finansowania. Jeśli chodzi o pozyskanie inwestorów, błędy, które widzę – startupowcy rzucają dużymi kwotami, że chcą pozyskać np. 1 mln zł, wyceniają swoją spółkę bardzo wysoko, a jest to początkowa faza, więc już wycenianie swojej spółki jest nierealne. Nie są w stanie do końca określić, dlaczego potrzebują akurat 1 mln zł. Powstaje takie wrażenie, że niezbyt przemyśleli jak chcą spożytkować te pieniądze, które chcą pozyskać, tylko działają bardziej na zasadzie “jeśli pozyskam tyle pieniędzy, to będę miał trochę luzu – pozatrudniam, potestuję”, ale to tak nie działa. Bierzemy pieniądze od funduszu, do którego musimy później raportować. Jak idziemy po pieniądze, musimy wiedzieć po co nam są potrzebne. Później jak prezentujemy pomysł, nie pokazujmy wynagrodzeń dyrektorskich, bo prawda jest taka, że my jako przedsiębiorcy najwięcej zarabiamy na wartości udziałów, a nie na bieżącej pensji. Ten majątek przychodzi później. 

Bardzo bym zwracał uwagę na stronę kosztową w budżetach, czy ma sens. Spróbujmy zrobić cross-check, bo to będą robić inwestorzy. Np. jeśli mam zabudżetowanego jednego handlowca, a spodziewam się, że będę pozyskiwał pięćdziesięciu klientów miesięcznie, to trzeba sobie zadać pytanie czy faktycznie ten jeden handlowiec jest stanie tylu klientów pozyskiwać. Załóżmy, że może. To po roku czasu pozyskaliśmy sześćset firm – ktoś musi je obsługiwać. Trzeba się zastanowić, czy wzięliśmy pod uwagę w budżecie, że skaluje się nasz team. Potrzebujemy więcej osób, żeby później obsługiwać te firmy. Jeśli rośnie nasz team, to patrzymy czy zabudżetowaliśmy większe biuro. Warto zrobić sobie taki cross-check, jeśli jeden element ma rosnąć, to jaki to ma wpływ na pozostałe pozycje kosztowe. Właśnie tego bardzo często brakuje wśród startupowców. Taki cross-checkurealnia prognozy kosztowe. Z drugiej strony jest strona przychodowa. Zawsze szacujemy zbyt szybko przychody, dużo lepiej być ultrazachowawczym. Zazwyczaj te prognozy się nie sprawdzają i są dużo mniejsze, niż się spodziewaliśmy. Zanim pierwszy klient zapłaci, to też jest odroczone w czasie. Jak mamy dwóch handlowców, to nie spodziewałbym się pierwszych kontraktów w pierwszym miesiącu, tylko może w trzecim, czwartym, albo nawet i piątym. 

Bardzo istotne jest też spróbować oszacować customer lifetime value– pomiar wartości klienta, czyli wyliczenie przychodu uzyskanego na każdym kliencie. Przyjmuje się, że lifetime valueto 1-3 lat, jak już się ma dane, to można analizować jaka jest wartość w ciągu tego okresu, albo nawet krócej – 6 miesięcy czy miesiąca i zestawić to z prognozą kosztu pozyskania użytkownika, czyli customer acquisition cost. Jeśli koszt pozyskania klienta jest wyższy od customer lifetime value, to mamy biznes, do którego zawsze będziemy musieli dopłacać. Jeśli nasz lifetime valuejest dużo wyższy niż acquisition cost, to jest to dobra podstawa do budowania zdrowego biznesu. Każda firma, niezależnie czym się zajmujemy, polega na tym, że chcemy zwiększać nasz lifetime valueklienta i obniżać customer acquisitioncost. Zwięszkanie polega na tym, że przytrzymujemy klienta dłużej, on kupuje od nas więcej, częściej, są różne mechanizmy do tego, żeby zwiększać tę wartość, żeby zostawił więcej pieniędzy u nas. Obniżenie customer acqusition costto efektywniejsze kampanie, A-B testy tych kampanii, zwiększenie konwersji na naszej stronie internetowej, zbieranie większego, tańszego ruchu na stronę przez SEO niż drogie Facebook Ads, itd. Te dwa parametry są zatem bardzo istotne i fajnie, jeśli można je pokazać, estymować i dyskutować z inwestorami. Jeśli pozyskujemy klienta za 50 zł, a on zostawia u nas 150 zł, to znaczy, że płacę 50 zł i zarabiam 100 zł “na czysto”. 

Jeśli chodzi o błędy popełniane w części operacyjnej – najczęstszym błędem jaki widzę, to próbę dotarcia do wszystkich. Nie ma czegoś takiego jak produkt dla wszystkich. Zawsze jest albo segment wymagający, ale który też dużo zapłaci, albo jest segment, który nie potrzebuje dużo feature’ów, ale też nie spodziewa się fajerwerków, oczekuje, że będzie tanio. Każdy produkt ma różnego typu segmenty – premium, tańszy mainstream i różne segmenty pomiędzy nimi. Musimy wybrać jeden segment i zacząć działać bardzo lokalnie. Nawet jeśli ktoś powie, że ma anglojęzyczny SaaS, że może go sprzedawać na całym świecie i uruchamia AdWordsy. To też jest błąd. Nie dlatego, że nie można sprzedawać wszędzie, ale dlatego, że lepiej jest zacząć w jednym miejscu. Jeśli wiemy do kogo i możemy to geograficznie bardzo zawęzić i targetować, np. na Warszawę, to mój koszt jest dużo niższy – potrzebuję mniejszego budżetu, żeby zacząć robić taką kampanię, mogę z nią zacząć testować różne rzeczy, bo nawet przy mniejszym budżecie, a wystarczającym wolumenie, żeby robić A-B testy, poznaję jak to wszystko wygląda. I dopiero jak to zaczyna działać i zaczynam się na tym uczyć, to mogę to rozszerzyć o kolejne miasta. Może następnym miastem będzie Berlin, a nie Wrocław albo Łódź. Mogę budować globalny biznes, ale warto na początku zawężać. Podam za przykład Pizza Portal. Załóżmy, że chcę budować konkurencyjny portal dla Pizza Portal i zaczynam pozyskiwać restauracje. Jeśli pozyskam po jednej restauracji w dużych miastach w różnych częściach Polski, żebym teraz mógł dostarczać dla nich zamówienia, to muszę robić kampanię właściwie na całą Polskę, co będzie generowało bardzo duże koszty. Kampania będzie bardzo nieefektywna. Jeśli zamiast takiego rozpraszania pozyskiwałbym tylko restauracje i robił kampanię w Warszawie, to mój budżet będzie mniejszy, a oferta będzie dużo lepsza. Jak ktoś kliknie w tę reklamę i wejdzie, zobaczy, że jest dużo restuaracji i może nawet trafię w jego restaurację albo w kuchnię, którą będzie zainteresowany. Jak to zaczyna konwertować, to zaczynam też zarabiać pieniądze. Mam też case’y, które mogę pokazać dla restauratorów. Budowanie bardzo lokalnie i rozszerzanie się geograficznie, niezależnie od biznesu, moim zdaniem jest bardzo dobrą metodą, żeby to robić w sposób leani później to skalować. 

Warto wspomnieć również o tym, że wszystkie case’y, które widziałem, były wystarczająco dobre, żeby już wyjść na rynek i próbować to sprzedawać. Błąd, który ludzie popełniają bardzo często, to próba developowania na bardzo dopracowaną super usługę i dopiero wtedy wychodzenie na rynek z ofertą – tracimy czas i pieniądze, bo nie wiemy co ten rynek chce. Musimy uderzać z naszą ofertą z najprostszym możliwym produktem i zbierać feedback od rynku i dopiero wtedy produkt poprawiać i rozwijać razem z wymaganiami rynku, a nie z tym, co nam się wydaje, że ten rynek chce. 

Jak powinno się prawidłowo liczyć customer acquisition cost? Czy wliczać do niego koszt zespołu marketingowego i sprzedażowego czy przeliczamy jedynie koszt kampanii marketingowych? 

Jest wiele różnych sposobów wyliczania CAC. Ja liczę to jako koszt kampanii dzielony na nowych użytkowników, które ta kampania pozyskała. Robi się to bardziej skomplikowane, jeśli zaczynamy wliczać nasz zespół, który może zajmować się różnymi innymi kwestiami, wtedy trzeba by było określić ile czasu osoba przeznacza na tę część związaną z CAC. Ja zazwyczaj wyłączam koszt ludzki z CAC, patrzę na poziomie kampanii, ile wydałem na AdWords, ilu nowych użytkowników przez AdWords zdobyłem i mam wyliczony najbardziej bazowy CAC. Poźniej można to wyliczać szerzej, jak mamy bardzo szeroki marketing mix. Najbardziej podstawowe wyliczenie – ile wydałem na kampanie i ilu nowych klientów pozyskałem.  

Zastanawia mnie kwestia ceny za usługi. Czy warto zacząć od mniejszych kwot “na zachętę” dla klientów, żeby się wypromować, wyjść na rynek z produktem jeszcze niedopracowanym, ale tańszym, żeby go później dopracować i zwiększać cenę czy od razu wyjść od wyższej ceny?

Cena to dość skomplikowany komponent naszego przedsięwzięcia, bo ma bardzo duży wpływ na nasz biznes. Od ceny zależy jak mi się spina biznes, ale też im wyższa cena, tym mniejsze zainteresowanie naszą usługą/firmą. Można testować różne ceny, żeby znaleźć optymalny price pointdo wolumenu naszej sprzedaży. Można też myśleć o cenie nie w kategoriach wolumenu, ale w kategorii jak mi się spina biznes – robimy zestawienie ile mamy kosztów, np. przy tworzeniu tej usługi i mówimy, że chcemy mieć 30% marży. Czyli koszt, żeby świadczyć tę usługę + 30%, to jest cena, z którą wychodzę na rynek. Można też poszukać informacji jak ustalać sobie ceny, bo tych metod jest dosyć dużo. Jeśli oferujemy coś w modelu SaaS, to możemy mieć różne pakiety – w jednym mamy trochę mniej, czyli basic, kolejny to optymalny i późnej usługa premium, która ma już wszystkie funkcjonalności. Zależy też jak to później prezentujemy. Jak pokażemy drogi pakiet premium z wszystkimi funkcjami, to ludzie też są bardziej skłonni wybrać tę środkową opcję, niż tą tańszą. Z doświadczenia mogę również powiedzieć, żeby nigdy nie oferować nic za darmo. Ludzie nie doceniają free trial. Lepiej pozyskać klienta, który zapłaci, bo jak zapłaci, będzie też bardziej zaangażowany i będzie klientem, nad którym można popracować. Nie bójmy się też testować różne ceny. To, co dzisiaj oferujemy, nie musi być już na zawsze. Bardzo często kładzie się tę cenę zbyt nisko, dlatego że chcemy sprzedać. Nie chcemy przesadzić, nie doceniamy naszych możliwości. Można też odwrócić wszystko całkowicie i określić cenę nie wychodząc od kosztów i marży, ale od tego, jaki tworzymy benefit dla naszego klienta. Może być tak, że jeżeli naszą specjalistyczną usługą zaoszczędzimy klientowi 100 000 zł, to mogę to sprzedać za 50 000 zł, nawet jeśli realizacja tego kosztuje mnie to 1 000 zł, niż dać mu to za 1 300 zł. Wszystko zależy od typu usługi czy typu produktu, który oferujemy.

Czy warto zakładać startupy bazujące na technologii blockchain? Jakie branże uważasz za perspektywiczne?

Nie jestem ekspertem od technologii blockchain. Powiedziałbym, że pewnie tak, ale to też zależy, co się robi. Warto na pewno spróbować. Zawsze jeśli widzimy możliwość – próbujmy. Nawet jak będzie porażka, zawsze coś z tego wyciągniemy i użyjemy gdzie indziej. 

Jeśli chodzi o branże perspektywiczne – na pewno sztuczna inteligencja, pomagająca automatyzować bardzo dużo różnych czynności, biotechnologia czy przypadek produkowania grafenu – jeśli ta technologia będzie bardziej komercyjnie rozwinięta też jest w stanie nieźle zamieszać na rynku. Rzecz, która mnie osobiście interesuje i w którą bardzo dużo inwestuję to technologie związane z zieloną technologią. Moja największa inwestycja to Sunroof– firma, która robi dachy z paneli słonecznych. Produkowanie własnego prądu w taki sposób, to technologia, która bardzo się rozwija. Coraz więcej ludzi będzie chciało produkować własny prąd. Produkcja samochodów elektrycznych, wzrost cen energetyki i dbanie o środowisko, to elementy, które będą nas zmuszały do tego, żeby mieć “zieloną energię”, zatem technologie, które to umożliwiają, są bardzo perspektywiczne. 

Opowiedz proszę kilka słów o swojej książce “Sile Pędu”.

“Siła Pędu” dzieli się na trzy części. Pierwsza autobiograficzna, w której opowiadam jak zaczynając jako młody i niedoświadczony przyszły przedsiębiorca, uczę się robić biznes na wielu różnych pomysłach. Dzielę się, jakie mam wnioski z różnych projektów. Stąd też jest siła pędu. Jak działamy, mimo że nie mamy super biznes planu, tylko wychodzimy na rynek i zderzamy ofertę z rynkiem – może nie wszystko nam się udaje, ale nabieramy pędu i nic nas nie powstrzyma od działania. Druga część to ekstrakt 14 różnych kwestii, wynikających z moich doświadczeń, które zdobyłem od budowania Delivery Hero, od zera do pięciu miliardów. Poruszam takie tematy jak rekrutacja, zwalnianie, product development, skalowanie biznesu na inne kraje itd. Ostatnia część to mój koniec w Delivery Hero, walka o kilkaset osób, walka, żeby nie zostać z gigantycznymi długami do spłacenia i walka, żeby biznes przetrwał. Pod koniec tej walki, odchodząc z Delivery Hero, wiedziałem że zrobiłem swoje jako founderi czas dla mnie, aby pójść dalej. Jeśli ktoś myśli o tym, żeby prowadzić biznes, albo już prowadzi biznes, “Siła Pędu” to pozycja, dzięki której można dostać dobry feedback.

Kiedy rozmawiam z przedsiębiorcą odnoszącym takie sukcesy, nasuwa mi się pytanie o work-life balance. Ile Ty nie pracujesz?

To staje się trochę lifestyle. Jak robimy to, co lubimy i tworzymy naszą firmę, to nie ma poczucia, że pracujemy, tylko jest poczucie, że robimy coś fajnego. Oczywiście nie zawsze i wszędzie wszystko, co robimy jest super, bo bardzo dużo jest ciężkiej pracy, ale mimo wszystko myślę, że satysfakcja z tworzenia czegoś własnego w stosunku do tego, żeby pracować dla kogoś, kto tworzy coś własnego, jest dużo lepsza. To poczucie, że work-life balancejest całkiem przyjazny, nawet jeśli długie godziny poświęcamy na nasz projekt. Patrzę na to też tak, że niekoniecznie musi mi się bilansować w jednej dobie. Dla mnie to sinusoida. Mam nadzieję, że zbilansuje się w taki sposób, że będzie więcej lifeniż work, ale jak to się rozłoży – jeszcze nie wiem.