Z Rossem Knapem– prezesem i współzałożycielem firmy CallPage rozmawiamy na temat budowy szybko rosnącego startup-u SaaS-owego!

Ross Knapurodził się w Niemczech, dorastał na Ukrainie, a swój biznes prowadzi w Polsce. Jest finansistą, ukończył UEK w Krakowie, studiował we Francji i na SGH. Jego firma CallPage, jako pierwsza w Polsce, wprowadziła narzędzie – wtyczkę, która pozwala na  oddzwonienie do osób odwiedzających stronę w 28 sekund!

Jak zaczęła się Twoja przygoda z biznesem? 

Gdy miałem 5 lat wpadłem na pomysł, by sprzedawać gumy do życia. Kupowałem je hurtem, w cenie 5 groszy za 100 sztuk, a później sprzedawałem w cenie 10 groszy. W wieku 13 lat sprzedawałem telefony, a jak miałem 15 lat, to sprowadzałem je z Polski, zwłaszcza słynną Nokię N95, którą kupowałem za około 300 dolarów, a później sprzedawałem na Ukrainie za 500 dolarów. Na studiach, przez dość długi czas, amatorsko grałem na giełdzie. Następnie wyjechałem do Francji, gdzie studiowałem finanse i biznes, co skierowało moje działania na tory biznesowe. Po powrocie, uruchomiłem sklep internetowy w branży home decor, z firanami i zasłonami. Dzięki wysokim marżom (ok. 200-300%) zacząłem na nim całkiem nieźle zarabiać, a dodatkowo wprowadziłem innowację, której nie mieli inni sprzedawcy działający w tej branży. Większość z nich, sprzedawała firany i zasłony na metry. Ja, zacząłem sprzedawać je po 10 cm, dzięki czemu w rankingach allegro zajmowałem pierwsze miejsca. Pozwoliło mi to szybko zbudować dochodowy sklep. W późniejszym czasie, sprzedałem zarówno sklep, jak i całe know-how. Przez dwa lata zajmowałem się doradztwem. Pracowałem w firmie, która była spółką-córką firmy BDO, gdzie pomagaliśmy firmom ze Wschodu wchodzić na nowe rynki i przekształcać się np. z rynku rosyjskiego na polski. W ramach tej firmy zrealizowałem około 75 projektów i zapytany przez jednego z klientów, kiedy wreszcie zacznę działać we własnym biznesie, stwierdziłem razem ze swoim wspólnikiem, że jest to dobry moment, by wystartować z CallPage. 

Działałeś w różnych krajach, dlaczego zdecydowałeś się na prowadzenie biznesu akurat w Polsce? 

Polska była mi bliska – to tutaj kończyłem studia, ale też uważam, że Polska jest bardzo dobrym miejscem dla rozwoju startupów. Po pierwsze, ze względu na zasoby kadrowe i techniczne, które trudno jest znaleźć na Wschodzie. Mamy też do czynienia z dużym rynkiem wewnętrznym, na którym dość łatwo można zacząć. Część startup-ów uważa, że trzeba zaczynać globalnie, ale to wymaga zarówno wiedzy, jak i kompetencji, dlatego bezpieczniej jest zaczynać od rynku wewnętrznego. W Polsce jest też coraz więcej funduszy, dostęp do specjalistów IT i zasobów marketingowo-sprzedażowych. 

Czym dokładnie jest CallPage? 

Jest spółką, która dostarcza narzędzia do szybkiego kontaktu telefonicznego ze stroną internetową w ciągu 28 sekund. Jeżeli ktoś spotka się na jakiejś stronie internetowej z widgetem „oddzwonimy do Ciebie za 28 sekund”, to z 90% pewnością, jest to nasz widget. Zajmowaliśmy się tym od 2015-2018 roku. Później, rozbudowaliśmy nasze narzędzia o platformę. Obecnie zajmujemy się kompleksową obsługą wszystkich połączeń telefonicznych. Dodajemy do tego element sztucznej inteligencji, świadcząc usługi z konwertowania głosu w tekst, rozpoznawania emocji i wyciągania danych statystycznych z samej rozmowy telefonicznej. 

A czym jest skrót SaaS? 

SaaS (czyli Software as a Service) – jest to model chmury obliczeniowej, oprogramowanie, które możemy zainstalować lub korzystać z niego, kiedy jesteśmy podłączeni do Internetu. 

Jak wyglądał proces rozwoju CallPage? 

Pracując w firmie doradczej zajmowałem się między innymi optymizacją konwersji naszych stron internetowych, tak by zwiększyła się ilość leadów, telefonów ze strony internetowej. Badając różne możliwości, zauważyliśmy z moim wspólnikiem, że im szybsze skontaktowanie się obiecywaliśmy użytkownikom, to prawdopodobieństwo zostawienia przez nich kontaktu wzrastało. Po wpisaniu informacji, że oddzwonimy w ciągu godziny, 30% osób więcej zostawiało swój kontakt. Dążąc do jeszcze większego skrócenia czasu oczekiwania, wraz z trzecim wspólnikiem, stworzyliśmy widget, który gwarantował oddzwonienie w ciągu 28 sekund. W krótkim czasie zaobserwowaliśmy bardzo duże zainteresowanie klientów tym narzędziem, co upewniło nas w przekonaniu, że istnieje takie zapotrzebowanie na rynku. W ciągu 2 tygodni od pojawienia się widgetu na naszej stronie, wypełniliśmy formularz na stronie AIP Seed Capital i miesiąc później wiedzieliśmy, że otrzymamy 180 tys. zł na rozwój. 

Czy na tym etapie, o którym mówisz znaliście takie pojęcia, jak MVP (Minimum Viable Product) czy Lean Startup? 

Szczerze mówiąc, to w 2015 roku ta wiedza nie była jeszcze rozwinięta. W przekonaniu inwestorów pomogła nam głównie siła perswazji. Wiedzę na temat Lean Startup czy metryk SaaS-owych zdobyliśmy wtedy, gdy trafiliśmy do akceleratora biznesu. Ponieważ po 6 miesiącach od otrzymania funduszy z ramienia AIP Seed Capital, skończyły nam się środki,  napisaliśmy do 30 akceleratorów SasS-owych na całym świecie. Udało nam się dostać do akceleratora z Estonii, do której wyjechaliśmy na pół roku. Tam, każdego dnia uczyliśmy się działać z SaaS-ami, mierzyć metryki, poznawaliśmy całe know-how. Otrzymaliśmy też wartościowy feedback od 250 osób z całego świata, które tam poznaliśmy. 

Jakie są sposoby konwertowania leadów na klientów po pozyskaniu leada? 

Przede wszystkim chodzi o zbudowanie lejka sprzedażowego. Jeżeli mamy mało leadów,  to najlepiej jest zadzwonić, albo umówić się na spotkanie, bo jesteśmy w stanie poświęcić maksymalnie dużo czasu i energii jednemu, potencjalnemu klientowi. Jeżeli leadów jest więcej, to starajmy się to coraz bardziej optymizować – jeżeli jest to mały klient, to zaprogramujmy dla niego ścieżkę automatyczną w SaaS-ie. Jeżeli jest to średniej wielkości klient, to możemy zaprogramować dla niego demo lub kontakty telefoniczne, zaznaczając to w systemie do obsługi klientów (CRM). Gdy mamy do czynienia z dużym klientem, to umówmy się na spotkanie, przygotujmy prezentację na temat naszego produktu. Każda tego typu sytuacja jest inna i trzeba dostosować ją do etapu rozwoju, na którym obecnie jesteśmy. 

Jak pozyskać inwestora i jak go przekonać do własnego pomysłu? 

Wszystko zależy od fazy rozwoju, na której znajduje się nasza firma. W przypadku CallPage, przeszliśmy przez cztery fazy rozwoju. 

Pierwszą jest faza pre–seed. Na tym etapie, fundusze pozyskuje się od tzw. „fools, friends and family”, to jest w Polsce kwota rzędu 100-300 tys. zł. Jednocześnie, jest to ten pierwszy etap, w którym musimy umieć dobrze się zaprezentować. Po pierwsze, musimy  pokazać, że mamy MVP, bo sam pomysł nie wystarczy. Drugą istotną kwestią są materiały inwestycyjne i kompletny plan rozwoju. Wpoczątkowej fazie rozwoju, trzeba zrobić dobre wrażenie na inwestorze, przygotować dobrą prezentację, pokazać w jaki sposób chcemy zarabiać na danym pomyśle. Możemy to zrobić poprzez: investment deck (przygotować na 10 slajdów opis naszego biznesu), odpowiedni pitch – umiejętne przedstawienie naszego pomysłu (w Internecie, na YouTubie, można znaleźć wiele filmików instruktażowych na ten temat), oraz  cash flow, który pokaże nasze przepływy pieniężne w poszczególnych obszarach, co jest szczególnie istotne z punktu widzenia inwestorów. 

W drugiej fazie, jeżeli chcemy nawiązać współpracę z akceleratorem biznesu, to bardzo ważne jest zorientowanie się kogo dana instytucja poszukuje i czy wpisujemy się w jej target. 

Kiedy jesteśmy już w fazie seedowej, która w Polsce jeżeli chodzi o SaaS-y, zaczyna się od 10 tys. USD MR (Monthly Revenue), mając jednocześnie materiały i pitch deck, możemy pozyskiwać inwestora. Później, od 4 mln zł zaczyna się seria AA, gdzie potrzebne jest co najmniej 50 tys. USD MR. Ważne jest jednak, żeby pamiętać o jakości materiałów i o tym, żeby zespół był do tego dobrze przygotowany i żeby potrafił dobrze pitchować, a wiele osób o tym zapomina.


Jak wyglądało skalowanie CallPage? Wyjechaliście do Estonii, nauczyliście się więcej. Czy wtedy ten projekt był już umiędzynarodowiony czy nadal w fazie testowania? 

Fundusze pozyskane w 2015 roku od inkubatorów przeznaczyliśmy na budowę SaaS,  które można było skalować na użytkowników i pozyskaliśmy pierwszych 50 klientów, którzy w dużej mierze pochodzili z naszych kontaktów. W pierwszej fazie rozwoju firmy ważne jest, żeby spamować wszystkie grupy kontaktów, które się posiada na różnych kanałach, w tym np. LinkedIn. Ważne jest też to, żeby spotykać się z ludźmi i opowiadać o swoim produkcie. To był moment, w którym mieliśmy 10 tys. zł MR. Po podjęciu współpracy z akceleratorem, rozpoczęła się faza przejścia od ręcznego pozyskiwania do mierzalnego i skalowanego pozyskiwania, skalowania na zagranicę i stworzenia bardziej przemyślanego lejka sprzedaży.

Od początku 2016 roku, będąc już w akceleratorze, udało się nam do połowy 2016 roku (w ciągu 6 miesięcy) wyskalować z 10 tys. zł na 40 tys. zł MR. Działaliśmy wtedy w oparciu o różne metody, testowaliśmy różnego rodzaju partnerstwa. W tamtym momencie, w naszym portfelu klientów mieliśmy 80% klientów z Polski i 20% klientów z zagranicy. Największe korzyści przyniosła nam wtedy obecność na Product Hunt i partnershipy z mniejszymi od nas graczami. Kiedy uzyskaliśmy 40 tys. zł, to zaczęliśmy celować wyżej i pozyskaliśmy część pieniędzy z funduszu inwestycyjnego – bValue. Miałem szczęście, bo w tamtym okresie leciałem akurat tym samym samolotem z Rafałem Brzoską, którego przekonałem do zainwestowania w nas. Mieliśmy jeszcze kilku innych Aniołów Biznesu i zaczęliśmy odnotowywać coraz większy wzrost na polskim rynku. Podjęliśmy działania takie jak: webinary, cold mailing, konferencje. W efekcie, odnotowaliśmy kilkukrotny wzrost. W kolejnej rundzie, przyszedł czas zmianę strategii na zagranicę, bo wciąż około 70-80% MR pochodziło z Polski. Dodatkowo stwierdziliśmy, że proste narzędzia przegrają z platformami (patrząc chociażby na przykład LiveChatu i innych). Stwierdziliśmy, że chcemy rozbudować nasze narzędzie na platformę i pozyskać większych klientów. Obecnie, za granicą skalujemy głównie poprzez integrację z innymi platformami i kanał partnerski. Mamy dobry zespół, sieć kontaktów i zbudowany lejek sprzedaży, który cały czas staramy się optymizować. 

Jakiej konwersji w pozyskaniu leadów można spodziewać się w kontekście reklamy na FB lub AdWords? Z jaką skutecznością, jeżeli chodzi o sprzedaż, spotykasz się przy konwertowaniu leadów?

Przy odpowiednich ustawieniach Facebook-a, dobra konwersja to około 30-33%. W przypadku leadów, które nie wykazują rejestracji, to znaczy np., ktoś oglądał webinar, wgrał e-booka, ale nie dokonał rejestracji, wówczas konwersja jest na poziomie 3-5% w zależności od tego, jak wyglądają nasze procesy wyjścia do klienta i kontakt z nim (telefoniczny lub mailowy),  w którym staramy się zachęcić do rejestracji. W przypadku konwersji 3-5%, żeby pozyskać 3 klientów musimy obdzwonić 100 leadów. W innych spółkach wygląda to podobnie.

Jakiego typu exitu polscy inwestorzy oczekują od SaaS’ów w Polsce i w Europie?

Według mojej wiedzy, na podstawie rozmów z inwestorami, w Europie jest to na poziomie 50 mln euro. To jest bardzo korzystny exit również jeżeli chodzi o ROI (ang. return of investment). Każdemu inwestorowi, który inwestuje w spółkę zależy na osiągnięciu w perspektywie 5-7 lat 10-krotnego zysku. Inwestorzy mają określoną teorię portfelową, budują portfel spółek i liczą się z tym, że część spółek przyniesie straty. Najczęściej, inwestorzy oczekują wzrostu na poziomie 40% rocznie. Jednocześnie zwracają uwagę na dwa wskaźniki. Pierwszy, to szybkość wzrostu w SaaS-ach, a drugi to run away – czyli po jak długim czasie wyczerpią się zainwestowane środki. W zależności od cyklów występujących w gospodarce, zmienia się wycena spółek. Obecnie inwestorom zależy na utrzymaniu kapitału w spółkach, żeby miały środki na przetrwanie nadchodzącego kryzysu.  Generalnie jednak są to kwestie indywidualne, które zależą od konkretnej sytuacji, inwestora i fazy rozwoju spółki. 

Po upływie jakiego czasu nastąpił w CallPage Break Even Point? Jaki udział w portfelu klientów przy 100 pierwszych klientach stanowili najwięksi płacący enterprise? 

W historii CallPage mieliśmy dwukrotnie Break Even Point. Po raz pierwszy, kiedy skończyliśmy akcelerację i byliśmy w trakcie rozmów inwestycyjnych, musieliśmy ostrożnie podchodzić do kwestii wydawania pieniędzy. Trwało to mniej więcej przez miesiąc. Po raz drugi, Break Even Point osiągnęliśmy w grudniu 2017 roku.    

Od tego czasu jesteśmy „pod kreską”. Nie jest to łatwe z psychologicznego punktu widzenia, ale mamy świadomość, że spółka rośnie i przy długofalowym planie ma to swoje uzasadnienie, ze względu na rozszerzanie zasięgu naszego produktu. W takiej sytuacji wiadomo, że musimy tracić więcej niż zarabiamy, taka jest specyfika SaaS-ów.  

Jeżeli chodzi o enterprise, to przy pierwszych 100 klientach nie zdobyliśmy żadnego enterprise.  Po przekroczeniu liczby 200 klientów, naszym pierwszym enterprise był Orange, na co musieliśmy być już dobrze przygotowani.   

Jaka jest konkurencja CallPage’a? 

Na początku konkurencji praktycznie nie było, poza dużo mniejszymi konkurentami, którzy startowali ze swoimi wtyczkami. Możemy mówić o dwóch typach konkurencji. Pierwszy typ, to tzw. „hazardziści” czyli ludzie, którzy myślą, że jak wprowadzą na rynek wtyczkę, to wszystkie wskaźniki od razu zaczną rosnąć. Drugi typ, to platformy, które robiły wtyczki, by zdobywać więcej klientów. W tej chwili możemy stwierdzić, że wciąż mamy duży udział na rynku polskim i bardzo duży udział na rynkach zagranicznych, jeżeli chodzi o naszego call backa. Poza tym rozbudowujemy się, nie skupiamy się już na samym call backu, tylko dodajemy kolejne produkty. Nasza unikatowość przejawia się też w postaci naszej sztucznej inteligencji. Staramy się na różne sposoby budować mur obronny przed konkurencją. W naszym przypadku, mając taki SaaS, który nie ma modelu obronnego, trudno jest się wyróżnić. Można to osiągnąć poprzez funkcjonalność. Do tej pory, mamy 10-krotnie większą funkcjonalność niż nasza konkurencja. Można też wyróżnić się modelem dystrybucji widgetu – czyli tym, jak mamy poukładaną sprzedaż, marketing i obsługę klienta. Cennikiem nie polecam się wyróżniać, bo jest to tożsame z podjęciem takiej wojny, której samemu można nie przeżyć. 

Najważniejsze książki biznesowe, jakie wg Ciebie trzeba przeczytać? 

To zależy od tego, jakim biznesem się zajmujesz. Poleciłbym jednak przede wszystkim: 

  1. Hard things about hard things, autorstwa Bena Horowitza.
  2. Predictable revenue, Marylou Tyler, Aaron Ross. 

Poza samymi książkami ważne jest to, żeby mieć w sobie pewną samokulturę czytania. Nie wystarczy przeczytać kilka książek, żeby uznać, że pozyskaliśmy już wszelką wiedzę. Ważne, żeby mieć pokorę i zawsze starać się czegoś nauczyć. Aktualnie czytam książkę o tym, jak skalować szybko rosnące startupy i jakie działania podejmowało się w tym celu w Stanach Zjednoczonych. Pomaga mi też narzędzie, jakim jest Storytel, za pomocą którego słucham audiobooków.  

Jakie wskaźniki są używane w firmie o modelu SaaS? Na podstawie, których wskaźników podejmuje się decyzje biznesowe? 

Każdy dział ma swoją metrykę, na którą zwracam przede wszystkim uwagę. Najpierw jednak sprawdzam leady. Jest to przede wszystkim sales qualified lead (SQL), czyli dobrze skwalifikowany lead z marketingu. Kolejnym wskaźnikiem jest ilość nowego MR, który jest przenoszony przez dział sprzedaży z tych leadów (czyli nowy MR). Trzecim, jest wskaźnik, który pokazuje ilu klientów odeszło. To są te trzy główne metryki, z którymi działam z naszym lejkiem sprzedaży. Jeżeli chodzi o dział produktów, to wskaźnikiem jest to, na ile jest dowożona route mapa, wg tego gdzie mieliśmy być, a gdzie teraz jesteśmy. Po przyjrzeniu się wskaźnikom dotyczącym samego produktu, IT, lejka sprzedaży, marketingu i utrzymania klienta, sprawdzam z działem finansów nasz miesięczny budżet, i to ile w danym miesiącu wydajemy. W spółce wykorzystujemy też KPI (ang. Key Performance Indicators). Staramy się udoskonalać nasze metody zarządzania, cały czas dużo zmieniamy. Bardzo ważna jest strategia, która odpowie nam na ważne pytanie, jaki wskaźnik nie rośnie tak, jakbyśmy chcieli. Dlatego zachęcam wszystkich do korzystania z prostych modeli i wskaźników, którymi będziemy mogli zarządzać.

Jaki jest największy błąd, który popełniłeś prowadząc firmę? 

Brak strategii jest jednym z największych błędów, który popełniamy wtedy, gdy chcemy robić wszystko dla wszystkich. Jednym z typowych błędów popełnianych przez wiele startup-ów na początku rundy finansowej, jest zbyt duże wydawanie środków. Powinniśmy trzymać się planu i nie pozwalać sobie na to, żeby zbyt dużo wydawać na początku. Znaleźliśmy się kiedyś w sytuacji, w której bardzo długo czekaliśmy na rundę inwestycyjną, która miała zostać domknięta w ciągu 4 miesięcy, a zajęło to 9 miesięcy. W efekcie, przez 5 miesięcy trzeba było utrzymywać firmę. Było to bardzo skomplikowane. Gdybyśmy mieli odpowiednio ułożoną strategię, która przewiduje takie sytuacje, to podjęlibyśmy inne decyzje i nie dopuścilibyśmy do problemów finansowych. Dlatego strategia i umiejętne zarządzanie finansami są kluczowe dla uniknięcia błędów. Najważniejsze jest jednak to, żeby się nie poddawać, a z popełnionych błędów wyciągać wnioski. 

Jak duży jest wasz zespół? Jakie macie podejście do team culture i jak ono się zmieniało z biegiem czasu? 

Zaczynaliśmy w trójkę. Pierwszy team zbudowaliśmy tworząc dział sprzedaży. Było w nim 6 osób, plus nasza trójka i jeszcze jedna, świetna dziewczyna, która była od ogarniania wszystkiego. Następnie zaprosiliśmy do współpracy informatyków, marketingowców i przeskalowaliśmy team w ciągu dwóch lat z 10 do 70 osób. Jeżeli chodzi o zarządzanie spółką pod kątem ilości osób, to moja granica plasuje się mniej więcej na poziomie 48 osób. Powyżej tej liczby, zarządzanie staje się bardzo skomplikowane, potrzebne są do tego odpowiednie kompetencje i doświadczenie, którego nie mieliśmy. Stąd też, 70-cio osobowy zespół, który był z nami przez pół roku, był dla nas za duży. Aktualnie mamy 37 osób, bardzo spłaszczoną strukturę i staramy się dbać o kulturę. Na początku naszej działalności mieliśmy macierz wielkiej rodziny – byliśmy wszyscy jak jedna rodzina. Problem jednak polegał na tym, że w kulturze rodziny trudniej jest o wydajność. Teraz mamy mocną kulturę wydajności i samodzielności – słuchamy różnych pomysłów, które się pojawiają, itp. Mamy też HR managera, który pomaga nam budować tę kulturę, bo wiemy jak jest to ważne. W SaaS-ach istotne jest dbanie o kulturę od samego początku, bo najpierw to wy pracujecie na kulturę, a później to kultura pracuje na Was. Pamiętajcie też, że wszystkie, dobre i złe rzeczy, wasi pracownicy będą naśladowali. Zachowanie kierowników, styl ubioru, sposób bycia, to wszystko ma później odzwierciedlenie w całej organizacji. To wy, jako osoby zarządzające, musicie tego pilnować, bo może to przyczynić się zarówno do waszego sukcesu, jak i porażki.  

Kiedy wiedzieliście, że „to jest to”? Gdy pozyskaliście pierwszych 10 czy 100 klientów? A może wtedy, gdy dołączył do was Orange? Co było i jest dla was miarą sukcesu CallPage?

Było kilka momentów, kiedy uświadamialiśmy sobie, że „to jest to”. Najpierw, po pozyskaniu pierwszych inwestorów, kiedy zrezygnowaliśmy z poprzednich działalności, by całą naszą uwagę i energię przekierować na CallPage, żeby uniknąć jakiejkolwiek porażki. Później, takie odczucie towarzyszyło nam jak dostawaliśmy każdą kolejną rundę. CEO każdej spółki musi dbać o wzrost jej wartości, a miernikiem tego jest pozyskiwanie kolejnych rund. To właśnie dawało nam siłę, plan na kolejne lata i zrozumienie, że „to jest to”. 

Jeżeli chodzi o to, co jest miarą sukcesu, to zmieniało się to na przestrzeni lat. Na początku, było to wystartowanie z platformą, dostanie się do akceleracji, pozyskanie pierwszych 100 klientów, czy zdobycie 100 tys. MR. W tym momencie, miarą sukcesu jest to, że mamy misję – make cose great again. Robimy wszystko, żeby połączenia telefoniczne stały się sexy i robimy to na różne sposoby. Naszą wizją jest to, że milion połączeń miesięcznie będzie przechodziło przez naszą platformę. Miernikiem jest ilość rozmów, które możemy dostarczyć naszym klientom. Kiedy ich liczba wzrasta, wiemy wówczas, że podążamy zgodnie z naszą strategią, która jest przewidziana nie na 2-3 lata, tylko długofalowo. To są elementy, które składają się na sukces strategiczny. Z kolei o sukcesie biznesowym mówimy wtedy, gdy realizujemy naszą strategię wg określonego biznes planu, gdy utrzymujemy dobre relacje z inwestorami czy kiedy kultura w zespole jest na dobrym poziomie. Takie sukcesy również pomagają w zarządzaniu.  

Jakie Twoim zdaniem muszą być spełnione warunki, by pozyskać dla SaaS-a rundę AA, w wysokości 1-2 mln zł.

Żeby odpowiedzieć na to pytanie, musimy wiedzieć jaka jest obecnie sytuacja. Aktualnie w Polsce mamy okres, w którym pieniądze publiczne zostały podzielone na wielomilionowe rundy. Wcześniej mieliśmy fundusze, które mogły zainwestować 4-5 mln zł. Przy małych rundach (do miliona zł) zwraca się uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze, trzeba już czymś dysponować – mieć  team, platformę, klientów. Wg mnie, żeby pozyskać taką rundę, trzeba mieć około 70-100 tys. zł MR. Jeżeli mamy dobrą historię, odnotowujemy wzrost, mamy właściwy background, to być może nawet 50 tys. zł MR będzie wystarczające. Podsumowując, trzeba stargetować fundusze, które dają milion złotych, musimy mieć dobre materiały i od 50-100 tys. zł MR, wtedy możemy zacząć rozglądać się za możliwościami pozyskania inwestycji. Jednocześnie budujemy lejek sprzedaży niezależnie od tego czy sprzedajemy SaaS czy spółkę, która ma ten SaaS. Powinniśmy rozpowszechniać wtedy nasze materiały, chodzić na konferencje, pitchować, budować lejek sprzedaży i strategię. Na początku zaczynamy od mniejszych inwestorów, po to, żeby otrzymać feedback, stopniowo nawiązując współpracę z coraz większymi.   

Jaki jest średni czas żywotności klienta płatnego w branży SaaS? Czyli jak długo powinienem założyć, że klient będzie mi płacił zanim odejdzie?

To jest tak naprawdę pytanie o to, jak wygląda metryka, która pokazuje ile procent,  co miesiąc odchodzi z naszego biznesu. Zakładając, że co miesiąc odchodzi 4-5%, to wszystkich klientów stracimy za 20 miesięcy. Generalnie, mamy 3 grupy klientów. Pierwsza grupa, to mały biznes, czyli mini i mikro klienci. Druga grupa, to średni biznes, czyli przedsiębiorstwa zatrudniające od 50-500 pracowników. Trzecią grupę stanowi duży biznes, czyli firmy zatrudniające od 500 pracowników wzwyż.  W mikro przedsiębiorstwach, metryka jest na poziomie 10-12%.  Mając spółkę, która skupia się tylko na tym segmencie (mikro firm), powinna ona zminimalizować koszt pozyskania klienta. Jeżeli chodzi o średni segment, to metryki, które widziałem w SaaS-ach, do których trzeba dążyć, to jest około 4-8%. W przypadku dużych firm, enterprisów, gdzie proces pozyskania klienta jest długotrwały i kosztowny, a co za tym idzie, zależy nam, by klient pozostał z nami na dłużej, książkowo wskaźnik plasuje się na poziomie 2-3%. Sporo zależy tutaj od cennika, ważne jest, by nie był on zbyt wygórowany. Jednocześnie trzeba pamiętać, żeby stale przypominać klientowi, jaką dajemy mu wartość. Nawet jeżeli wygenerowaliśmy tylko jedno połączenie lub maila, to trzeba nawiązać z nim kontakt i starać się przekonać dlaczego warto z nami zostać, wskazując np., że dzięki naszej usłudze pozyskuje więcej klientów, więcej sprzedaje, itp. 

Czy od inwestorów otrzymałeś tylko wsparcie finansowe czy też może przekazali Ci swoje know-how? 

To zależy od inwestora. Ja, zawsze staram się pozyskać jak najwięcej informacji. Trzeba pamiętać, że inwestorzy są bardziej reaktywni niż proaktywni, co oznacza, że sami musimy zadbać o to, by uzyskać informacje i know-how. To, co możemy uzyskać od inwestorów, to między innymi pomoc w kwestiach finansowych czy pozyskanie nowych kontaktów. 

Jeżeli ktoś chciałby rozpocząć swój biznes w modelu SaaS, to wg Ciebie, jakie działania może zacząć wdrażać od razu? Jakie miałbyś dla niego rady?

Po pierwsze, trzeba zrozumieć, że SaaS potrzebuje dla swojego rozwoju nie 2-3 lata tylko 10 lat. Dlatego ważna jest motywacja. Trzeba się zastanowić, czy mam wystarczającą determinację do tego, żeby podjąć się takiej pracy, która też wiąże się z wieloma wyrzeczeniami. Trzeba zadać sobie pytanie – jak widzimy siebie w perspektywie 10 lat?               


Po drugie, ważne jest zadbanie o swoją kondycję psychofizyczną. Jakkolwiek trywialnie może to zabrzmieć, to jest to ważne, kiedy rozpoczyna się intensywną pracę. Dobra kondycja psychofizyczna przydaje się później w różnych sytuacjach, przy negocjacjach z klientami czy w zarządzaniu firmą.             


Doradziłbym też rozmawianie z ludźmi – z klientami, dostawcami, po to, by pozyskać feedback. Trzeba prowadzić tego typu rozmowy ze wszystkimi, którzy mogą nam dać jakąś wartość w postaci ważnej informacji zwrotnej. Poza tabelkami, excelem, i procesami, przede wszystkim liczą się rozmowy z ludźmi.